人才梯队建设一直是关注度比较高的话题。人才梯队建设的重点在于体系化运作，做好岗位识别、人才选拔、人才培养和任用，打造企业人才方阵。

2011年，用友董事长和用友大学校长在一场培训中了解到了GE和IBM的人才梯队建设，为用友在人才培养和梯队建设方面提供了启示。这些年，用友从深度解读人才梯队的概念出发，不断实践，终将人才梯队计划切实落地。

重视人才梯队建设   提高绩效

GE有一套完善的人才梯队体系，在关键岗位出现空缺，需要选拔人才时，可在GE内部完成接班人选拔工作。当有三位竞争者出现时，GE采取的策略是胜出者继任当前岗位，而其他竞争者会被推荐到其他公司出任CEO。这种模式很大程度上发挥了人才的价值，因此GE一直在输出CEO，不断提高工作绩效。而忽略人才梯队建设，会给企业和个人都带来一定风险。

缺乏计划 增加企业成本

大多数企业会遇到这样的问题：当一个岗位出现空缺时，人力资源部门或管理者才开始急于寻求替任人才。在任用人员时，管理者往往仅考虑继任者的某个方面，忽略了其他优势和弱项。而被任用的管理者到岗后，在准备度不足的情况下，会更倾向于就他熟悉的领域和同事讨论工作，忽视其他领域的工作。在这个过程中，企业缺乏人才储备计划和人才培养体系，就会面临人才管理成本增加的风险。

人才梯队≠替补计划

在很多企业发展的初期，人才和领导者的替换往往发生在快速发展过程中。但是，因为一个事件，就将干得不好的领导随便替换了，这会产生很多问题。等到公司发展到一定时期，大多数公司会制定替补计划——当某一个领导职位出现空缺的时候，会有一帮人去替补。替补计划往往基于当下，考虑当前的情况，例如今年年底换多少人，需要提前半年做准备。而人才梯队考虑的是未来，考虑的是怎么样让企业有序地发展。

缺乏培养  阻碍员工个人发展

有些企业发现，很多时候，新任管理者的工作并不尽如人意。这是因为，一方面被任用的员工能力不足，无法胜任当前工作；另一方面是员工具备能力，却没有转换工作理念。企业提拔人才后，由于缺乏计划，忽视了对员工工作技能和工作理念的培养。当管理者个人能力较强时，考虑到晋升之后可能会造成原有岗位工作受损的情况，提拔往往会被搁置。企业缺乏对员工系统化的培养，会导致员工的个人发展受阻。

诺埃尔·蒂奇（Noel M. Tichy）在《高管继任》一书中说，成功的公司不但有很多的领导者，他们还有意识、系统地“存储与培养”领导者，比如IBM和GE，无论公司的人员结构如何变化，系统化的人员管理理念始终不变，为公司的人才培养、任用提供了保障。

企业有计划性的人才培养、人才储备，可以解决公司高管发展的方向问题。企业注重内部的人才培养，有助于打通管理者职业发展通道。用友这么多年培养了不少人才，高管有出去创业的，也有到其他企业做高管的。在这个过程中形成了良性的循环，一方面向外部不断输出人才，一方面在内部让员工看到职业发展的方向，从而愿意承担挑战性的工作，主动付出。

每家企业都有自己的愿景和发展目标，人才梯队计划要跟企业的战略目标密切结合。用友从传统的软件公司向互联网转型的时候，提出了未来发展的方向，其中包括云服务、互联网金融等。战略目标确认以后，用友一直围绕着战略目标做人才梯队建设。现在有很多企业也在做一些计划，如“雄鹰计划”“后备军”计划等，都是从培训部门的实际工作量出发，效果甚微。人才梯队建设要围绕企业的战略目标，培养各个业务部门需要的、可用的人才，注重提高绩效，去标签化。

落实人才梯队计划

战略目标确认后，围绕战略目标做人才梯队建设，关键还要落实人才梯队计划。人才梯队计划的落地要结合三个方面，首先是识别关键岗位，其次是制定标准，最后是人才的培养和任用。

识别关键岗位

对于企业而言，如果每个岗位都做人才的梯队建设，大大增加了企业的运营成本。在做人才梯队建设时，要识别关键岗位，做到资源的重点投入。用友现在的实践主要是围绕集团级和总裁的下一级做集中的规划，之后让各个产品公司自己再去做梯队建设。我们在识别关键岗位时会考虑两个因素。

组织战略 人力资源部门要评估市场上各方面的情况，考虑业务成本周期，并根据业务需求做相应的转变。比如，用友要成立一些金融公司或互联网公司，这时不仅要考虑到从外部引进人才，还可以考虑内部人才转化。之前，用友有位技术型高管去其他公司发展，近年，由于用友云业务的发展，这位高管又回到用友出任CTO。企业不要把人才定义得非常狭隘，不要怕人才流动，而应从组织目标出发，制定自己的人才发展战略，为人才提供合适的发展方向。

人才供应链  用友的干部人才都懂业务，而且成长快，并拥有较大的客户量。在做关键岗位识别时，组织者应提前做好岗位人才的储备规划，定期评估组织人员的去留意向，及时了解人才职业发展状况。随着互联网的发展，人才供给环境不断变化，在面对外部企业人才争夺战时，企业要做好内部人才的储备工作，打造关键岗位的人才供应链。

制定标准

在识别关键岗位后，还要根据战略目标用不同的标准选择合适的人才做补充。用友有自己的一套方法，就是画像。根据这个岗位的关键要素和岗位特质，定义不同的标准。比如对外派人才，用友定义了比较粗略的关键画像和人才胜任标准，契合了用友的价值观、使命、愿景。同时，不同的领导者还可以自定义胜任标准，然后施行。

在员工的商业行为守则方面，用友只有0分和100分两种标准。除了人才的品行、态度，用友也很注重绩效。对于如何考核人员能力，用友基本上采用了IBM和GE常用的九宫格评价方法，但是，与GE的九宫格应用还是有一些区别的。GE九宫格看重绩效和价值观，既要评估绩效，又要评估价值观；而我们从两个维度考量，一个维度是绩效，另一个维度是“能力+潜力”。

人才培养和任用

在识别关键岗位，选择合适的人才后，如何培养和任用人才关系到人才计划的落实，影响着人才梯队建设的效果。用友大学对基层干部的培养没有太多特殊之处，对高管的培养不限于培训，而是做全面的培养计划，包括了轮岗和让管理者做讲师等，以及开始与外部合作。

在任用时，要紧密联系前面的各个环节，切实检验培养成果。在人才选拔时，用友会依据以九宫格为标准的考核结果，进行梯队建设（一般每年从9月份开始）。用友会将梯队人才划分为两个继任标准，一级准备度的人才基本上具备继任的所需条件，一般3个月内就可以继任；二级准备度的人才则需重点培养。每个准备度的候补名额是1~3名（有些岗位也会有空缺，说明该组织继任者缺失）。结合人才梯队的6个层级要素，用友以分层分级和体系化落实人才梯队计划。目前，当用友关键岗位空缺时，90%的候补人才都来自于梯队建设。

在人才梯队建设上，IBM有一套完整的系统，分工细，而且有大数据分析。而我们自己做人才梯队建设时，借鉴了GE、IBM人才梯队体系，并结合自己企业的特色，从重视人才做起，从简单做起。