那一年，在做了三年多咨询顾问之后，我终于混上了个项目经理，负责天津某物流公司的信息技术规划咨询项目。

所谓信息技术规划，就是对客户的业务战略、业务现状和信息技术现状进行调研（第一阶段的调研），分析组织结构和业务流程中可以通过信息技术进行改进的部分（第二阶段的诊断），并提出近期信息化建设的方案和时间表（第三阶段的方案）。

被天上掉下馅饼砸晕的幸福感还没完全消退，几封来自公司的邮件就让我迅速冷静了下来。和我一样，这个项目团队的其他成员也都是从各个正在实施的项目组里临时抽调出来的。除了我在北京总部，其他人都来自上海分公司。我和他们从来没有共事过，大部分甚至根本都不认识。再看看简历，他们的经验也是参差不齐，只有一位流程顾问算是资深的，其他人可以说都是新手。

销售给我的邮件则反复强调客户内部的关系非常复杂。在售前的过程中，客户方就有多个部门介入，而各个部门对这个项目的期望都有所不同，甚至有冲突。在我经历过的类似项目中，这种现象倒是不少见，因为这种规划项目往往会对整个企业的业务格局带来相当大的变化，因此各方利益在其中的角逐也是在所难免的。

我又看了一下收到的合同，显然它是平衡了各方面利益的一个大杂烩，核心目标是模糊的。这样的合同会给实施过程带来巨大的困难，特别是最后验收的时候，恐怕场面会非常难以控制。

我们公司当时的状况也很不理想。咨询业务的摊子铺得不小，到处拉项目，也招了不少人，可是大部分项目都不能按计划完成，收款率不到70%，客户满意度也很低。尤其是信息技术规划项目，很多项目陷入了泥潭，只能收回50%的合同款，验收基本连想都不敢想。

本来，我在公司的资历也不算深，也没有上层关系。项目经理这种好事能落到我的头上，足可见这个项目也是个烫手的山芋，没人敢接。也好，反正我一向的信条就是 “工作难，才好玩”，估计老板也是看中了我这种个性，才把这个活交给了我。

接了这个项目，我就把手头项目里正在做的信息架构分析工作交接给另一位同事，先回公司找销售了解项目的具体情况。

不出所料，和销售见了面，他一下子又告诉了我很多不方便在邮件里说的事情：陈总裁是实力派，在公司经营多年，树大根深；胡董事长虽然是今年刚刚空降来的，但是依靠上层关系，也在开始抓权。底下就更复杂了，规划部的刘总和财务部的张总是死对头；信息办的黄主任是公司主管仓储业务的郭副总裁推荐来的；业务量占集团一大半的华东分公司钱总经理根本不把总公司放在眼里，而且他的信息部门比集团总部的信息办还要大得多……

听他这么一说，我越来越感觉到这个项目里的水很深。这种情况下，能否和对方项目经理融洽合作就很关键了。我就问他客户那边任命了项目经理没有，他告诉我项目经理是规划部的副总经理谢大姐，却不是本来呼声很高的信息办黄主任。销售说，这位谢大姐在公司的年头长，人头也熟，和各个部门的关系都不错，和陈总裁也能说得上话。

我又问他，这位谢大姐的性格是怎样的。销售说，谢大姐是个老好人，不抓权也不和人斗，方方面面都能尽量照顾到，她当上这个部门副总主要是因为资历老的缘故，其实也没有什么实权。我听了心想，这次在各方利益激烈冲突的情况下，让看上去比较中立的谢大姐来当项目经理，恐怕也是客户那边反复权衡的结果吧。

聊完这些，销售所掌握的情况也就差不多了，剩下又说了一些八卦内容，比如谢大姐喜欢养狗啦，黄主任喜欢喝茶啦，张总是摄影爱好者啦，意思是让我投其所好，和他们搞好关系。我最后问了一下各部门对这个项目的具体期望，他没有说清楚。这也不奇怪，销售关心的是合同能不能签下来，至于实施的具体问题，他们才懒得管呢。

和销售聊完，我又通知项目组所有成员回到公司开项目准备会。第二天，我就去上海见到了所有项目组成员：资深流程和管理顾问老朱、信息架构顾问小李、行业分析师小赵和实习生小刘。

老朱是名校博士毕业，在公司的资历比我老，咨询经验也比我丰富多了。见面之后看得出来，他对我并不太服气，开会的时候总是时不时地给我挑个刺，话里话外对他被抽调到这个项目也有很多不满。他本来在做的项目兵强马壮，预算充足，客户也是合作多年的老客户，干起活来自然顺风顺水，相比之下，我的项目就是个沼泽地，到处是看不见的坑。

其实公司以前也让老朱做过一次项目经理，据说在那个项目里他和客户的项目经理 — 也就是信息部门负责人 — 打得火热，亲自带着项目组成员没日没夜地干活，不惜大大超出规划项目的范围，帮客户信息部门整理了详细的业务流程图和信息流图，令客户叹为观止。

项目组最后提交了一份长达2000多页的图文并茂的报告，堪称老朱职业生涯的巅峰之作。老朱自信满满地觉得，活干得这么卖力，报告这么专业，客户肯定喜欢。结果却是晴天霹雳，在验收会上他们的报告被业务部门批得体无完肤。客户信息部门一看形势不对，也都做了缩头乌龟，会上一个帮他们说话的人也没有。他只能孤军作战地辩解了一番，最后自然没能通过验收。

后来老朱才明白，问题出在他对核心业务部门的未来发展方向关注不够。把重点放在现有业务的梳理上，虽然信息部门喜出望外，可业务部门对他的交付物却很不满意，在验收时纷纷给他投了反对票。

为了验收，老朱抛下博士的尊严，挨个业务部门去求爷爷告奶奶，项目组又搭进去一个月时间补了一百多页的报告，最后还是没能要回尾款。郁闷一阵之后，有感于江湖险恶，他就再也不愿意挑头做项目经理了。

小李是程序员出身，在中关村闯荡了两年多，来公司还不到半年，刚参加了一个半项目。小伙子不修边幅，穿的也邋邋遢遢的，但是从准备会上的讨论中能看得出来，他做事比较利索，学习能力也比较强。我看了一下他上一个项目负责的报告部分，觉得质量还不错。

小赵在上一个项目刚做了个开头就被调过来了。他是刚从另一个大咨询公司跳槽过来的，有一年多的工作经验。小赵西服笔挺，戴着金丝眼镜，一副专业人士的派头，说话喜欢夹带一些英文单词。小赵在之前的咨询公司就是做物流行业的助理分析师，所以对业务的基本知识还比较了解，但是由于经验所限，在行业趋势方面看得还不够透彻。

小刘是个大四的女生，是新来公司实习的。她大学的专业是管理学，自己觉得比较虚，希望在项目中获得一些实际经验。可在她的上一个项目里，她基本就是打杂的，从事的工作包括：做项目例会的会议记录、订盒饭、打印装订、订机票酒店、填表贴发票处理报销等等，她自己也觉得没学到多少东西，有点失望。

在准备会上，项目组的士气相当低落。可能旁人都会觉得，这么一个临时拼凑的团队，除了一个资深顾问老朱，剩下的就是菜鸟项目经理、菜鸟信息架构顾问、菜鸟行业分析师，还有一个连菜鸟都算不上的实习生，面对如此困难的项目，恐怕根本没有成功的可能。

可是我还就偏偏不服气。有这么多困难，项目做起来才有意思啊。其实以前我就一直认为，新人有新人的好。他们有得是干劲，只要有人给指点一下方向，鼓励和信任他们去承担重要的工作，他们的成长会非常快。我最不喜欢的反而是那种老油条，觉得自己有经验，按部就班地做着熟练工，其实却失去了学习的热情和创造力。因此，对这个团队我并不觉得失望。

至于客户那边的情况，看起来确实比较复杂。不过，我相信车到山前必有路，等到了项目现场再操这个心好了。再说，既然双方已经签了合同，大家就在一条船上了。关键是要找到客户决策层认可的方向，并给出可操作的方案。只要我们的工作能满足客户的需求，相信他们也没有理由为难我们。

开完准备会，我给大家布置了一个任务，就是用两天的时间从各种渠道收集物流行业的各种分析报告、数据、图表和文献，并把自己阅读过的内容整理成一套 PPT，第三天我们就要全体到客户现场，项目就要正式启动了。

散会之前，小刘小心翼翼地问了一个问题。她听我前面说到项目成功的关键是要满足客户的需求，但是她不明白客户的需求是怎么确定的，谁来确定的，判断是否满足客户需求的条件又是什么？

老朱显然对这种小儿科问题不感兴趣，他在自己的小本子上写写画画的，不知道在记录什么。小李很认真地看着我们，显然对这个问题也很感兴趣。

这个问题却令我一时语塞。是啊，这个口号喊出来肯定没错，但细细一想就知道，客户这个概念是虚的，要落实到具体的个人才有意义。那么在这个项目里，谁代表客户呢？谢大姐，黄主任，陈总裁，还是胡董事长？客户的需求到底是什么？要通过把所有人的诉求一锅端煮成大杂烩才能满足客户需求吗？有的人让你往东，有的人让你往西，到底怎么走才对？这些问题看似简单，其实却很难回答。

这时，小赵发表了意见。他认为客户就是我们在项目里能沟通到的最大的领导，也就是客户方的 decision maker。比如这次信息规划项目，估计能直接和我们沟通的，一是黄主任，二是谢大姐，他们是关键人物。另外，最好能通过黄主任建立和郭副总裁的关系。如果做出来的方案能得到郭副总裁的认可，那么成功的希望就很大了。

小李听完不解地问道，那为什么不能通过谢大姐和陈总裁甚至是胡董事长建立联系呢？

小赵解释说，因为陈总裁和胡董事长的级别太高了，不可能直接和我们进行具体的沟通，就是见面也只是礼节性的，谈点务虚的内容。毕竟信息规划对他们来说是太细节的工作，所以想从他们那里得到明确的方向是不现实的。

小李和小刘点点头，其实还都是似懂非懂。我却从中受到了一些启发。年轻人的思维就是活跃，这个问题还真是很值得思考的。之前因为没有承担过项目经理的角色，我也没有认识到这个问题的重要性。

后面的两天里，我除了整理自己的行业资料之外，就是反复思考这个问题。小赵的说法有一定的道理，但是似乎又不完全对。黄主任和谢大姐的意见能代表整个企业的诉求吗？我觉得还不能。因为他们是某个部门的领导，按照屁股决定脑袋理论，他们提出的需求肯定是有利于自己部门的。即使是郭副总裁也未必能代表整个公司，恐怕他还是要偏向仓储业务的。

这么考虑的话，也就只有陈总裁是最能代表客户的人物了。胡董事长是代表股东的，而且又是刚刚空降，恐怕对具体业务还不熟悉。此外，这个咨询项目是陈总裁拍板的，如果陈和胡之间有利益冲突，我们作为乙方，肯定要站在陈的一边。不过问题在于，陈总裁确实不可能花时间在这么具体的项目里。

我回到北京又思索了两天，对这个问题还是毫无头绪。到了第三天，整个项目组在天津集中，正式启动了项目。

项目启动大会基本上都是走过场。陈总裁和我的部门经理讲话，把合同里的一些大方向又讲了一遍，客户的各个部门也表态支持。做了这么多项目，启动会基本都是这样一团和气。其实做一个项目就和小年轻谈恋爱差不多，刚开始的时候都是甜蜜的，争吵甚至分手是双方真正互相了解之后才会发生的事情。

不过，在陈总裁的发言里，我注意到了一个在合同里没有的说法。他提到要通过信息技术手段提升集团公司的业务管控能力，这算不算一个指导方向呢？我听报告历来是不喜欢做记录的，但是这句话我认真地记了下来。

会后，销售先带我去拜会了对方的项目经理谢大姐。谢大姐50多岁，很精干的样子，说话办事也带着北方人的豪爽劲儿。我给她介绍了我们的项目实施方法，重点讨论了第一阶段进行业务调研的安排。谢大姐看了一下我的访谈计划，表示我们要访谈的领导她都熟，马上就可以按照计划和他们约时间。她还说自己最近这段时间就不安排其他工作了，全力配合我们的项目。

对方的项目经理很配合，这算是个好消息。随后我打算去见一下黄主任，可是销售告诉我，黄主任今天比较忙，和他约好了晚上一起吃饭。

这个消息倒是有点意外。刚开完的项目启动会黄主任也参加了，现在就礼节性见个面，时间可长可短的，他至于忙到几分钟都没有吗？没办法，人家是甲方，吃饭就吃饭吧。

谢大姐在她的办公室旁边给我们安排了一个独立的办公室，房间比较宽敞，靠窗户的位置还摆了两盆绿色植物。大家都感叹道，女人就是细心啊。

项目组安顿好之后，我就请每位同事讲解这两天各自整理的 PPT。看完之后，我觉得很不满意。从这些 PPT 里看得出来，大家并没有真正用心去准备这些材料。或者具体一点说，大家在做这些 PPT 的时候，只是把搜到的一些资料拼凑在一起，里面却没有自己的思考和提炼。

这时我才意识倒，没有带团队的经验还真是我的一个硬伤。团队士气不高，个人的工作热情没有激发出来，又缺乏经验，想把项目做好是不可能的。

看完大家的介绍，我就拉着老朱出来单独聊了一会儿。我想起他做项目经理的时候，虽然验收不成功，但是做出来的交付物质量非常不错，所以想听听他是怎么激励团队的。

老朱对我的问题很不以为然，他说这也没什么技巧，做项目经理就是带着团队玩命干活，不能让他们闲着，多出活总比少出活要好，至于结果就看命了。他顺带着又抱怨了一番销售，说他们签完合同就跑了，根本不管项目组的死活。结果，他作为项目经理，除了干活还得和客户搞关系，陪他们吃吃喝喝的，可这根本不是他的强项。

说实话我是不太赞同老朱的总结的。想到之前我自己参加的项目，大部分也都是这个卖苦力的路数，虽然大家看起来很敬业，其实士气并不高。而且大家天天忙碌于画图的细节，根本没有多少时间来思考，哪里能提得出有针对性、可操作的东西？这次既然是我来带项目，我就想尽量让整个团队自己管理自己，把大家的潜力都挖掘出来。

虽然我从老朱这里没有得到期待的答案，但这么请教了一番后，还是拉近了和老朱的距离。我发现，老朱这个人其实特别好。他经验丰富，做事情认真细致，而且很有责任感。他说的一句话让我印象深刻：“不管客户那边怎么样，署了我老朱名字的东西质量必须过关，不然咱丢不起那个人啊。”

这么听他聊了一通之后，老朱对我的印象似乎有所改观，所以又兴致很高地跟我谈了半天以往的项目经验，还设身处地地帮我出了一些点子。我说到对于大家整理材料的看法，老朱也表示有同感，建议晚上多花点时间再重新整理一下。我跟他说晚上还要和黄主任吃饭，就顺水推舟把整理工作委托给他来组织。老朱很痛快地答应了。

我想，外部有谢大姐支持，内部有老朱协助，还算是个好的开始吧。

晚饭是销售请我们在当地一家很豪华的海鲜酒楼吃的。黄主任一来就和销售东拉西扯，从茶叶扯到太极，又聊起国际局势，就是不提项目的事情。我根本插不上嘴，只能闷头吃喝。

吃完了饭，销售又带着我们去旁边的一家茶馆。我想着，难道一晚上就这么扯淡扯过去么？

黄主任喝了几口茶，终于说到了正事。销售跟他打听一些内部的意见，他告诉我们，这个项目做成什么样实际上其他部门都不是特别关心，能推动这件事的只有郭副总裁。在高管层里，郭副总裁主管的仓储业务对信息化的需求最大，郭本人也对这个项目最关注。要多和郭沟通，才能把握正确的方向。至于谢大姐，她就是个跑腿的，影响不了决策。

销售听得连连点头。我问黄主任，陈总裁在项目启动会上提到的加强集团业务管控能力该如何理解。他想了想回答说，就是要收权。各地分公司现在的管理太松散，集团现在业务规模大了，跨区域的大客户、大项目也越来越多，必须掌握下属企业的动态，把管理抓到细节上。比如华东分公司那么大的业务量，只是每月给集团一些报表，集团根本不知道他们做了些什么。包括他们的信息部门，也不向集团的信息办汇报，集团的信息规划也就难以落实了。

销售听完黄主任的分析，赶紧溜须说：是啊是啊，咱们这次规划就得理顺这些关系，把整个集团的信息资源集中管理，形成一个大的信息部门，到时候您就是集团的 CIO 了！

黄主任连连摆手：这个嘛，倒不一定是我。整个集团的信息专家很多，要论信息系统建设的实际经验，华东的孙主任比我强多了，华南的何主任也是多年在一线搞信息化的。要论规模，集团信息办的人少钱少，也比他们差很远。看到时候按什么条件来排吧！反正公开选拔竞争上岗嘛。我现在先不考虑这些。

销售果然善于察言观色，马上接着说：集团的 CIO 肯定不能只会管具体项目，得抓宏观问题，要不还做什么规划啊，对不对。这个观点到时候我们的报告里会有体现的。他边说着还看了我一眼，我明白他的意思，是让我表态。

我随意地点了点头，但是没说话。这个表态我没法给。项目还没开始做，客户内部的情况还没摸清，就盲目地承诺这么敏感的事情？从项目管理的角度来看，这显然是不理智的。

黄主任也是个聪明人，看出了我的态度，马上把话题岔开了。

喝完茶回到宾馆，我又琢磨了半天。看来，这个项目里边最难应付的，恐怕是人事方面的问题。不过谁知道呢，也许在访谈阶段还会发现更复杂的矛盾。

第二天，我们在开始访谈前开了个小会，我发现几个人都蔫蔫的样子，一问，他们几个似乎都有感冒的症状。谢大姐赶紧带他们到集团的医务室量体温，结果发现他们都发烧了。

谢大姐对我感叹说：南方孩子还是不适应我们北方的气候，肯定是昨天晚上睡觉贪凉闹的。这马上就要立秋的天气，又赶上大风降温，后半夜得盖上点才行。要不今天你们休息一天，赶紧去医院吧。

我想了想，觉得还是不能休息。第一天预约的是五位业务部门的领导加上财务总监，他们的时间很忙，访谈时间都是多亏谢大姐亲自出马才约好的，如果改期还会打乱后面几天的访谈安排，引起连锁反应。另外，项目开始第一天就全体休息，岂不成了个大笑话？

我和谢大姐商量了一番，让他们几个先去医院，我一个人来应付今天的访谈。本来的安排是老朱、小赵和我轮流访谈，其他人旁听和记录的，现在变成我一个人连续访谈六位领导，同时做记录，访谈之后再整理访谈纪要。

业务访谈需要高度注意力集中，脑子持续高速运转，才能充分获取访谈对象的观点和思路，是一项特别费神的工作。我以前也没有连续做过这么多人的访谈，这次还真是一个挑战。幸好当天的状态还不错，连轴转了一天，总算是硬撑着把任务完成了。

一天的访谈下来，我对客户的业务现状有了一个大致的了解。他们的业务划分看似松散，却有很大的灵活性：集团总部的业务部门偏宏观管理和整体控制，并不太干预具体的执行过程；而各个区域公司的授权力度非常大，有利于贴近市场，快速反应，但也容易形成小山头。对于个别跨区域的大客户和大项目，因为有陈总裁的重视和参与，各个区域公司的协作还比较顺畅，目前还没有出现太大的问题。

现在的问题是陈总裁提出了加强集团管控能力的要求，这个度并不好把握。仅仅做一些微调是达不到这个目标的，而过于激进的调整会让现有业务陷入混乱的局面。这也是当天访谈的几位中层领导都提到的担忧。

集团财务总监王副总裁给我留下的印象最深。他四十出头的年纪，思路清晰，有很强的大局观，对集团的核心业务也非常熟悉。除了财务管理方面的问题，他还谈到了目前集团的一些业务问题，他认为这些问题虽然目前还不突出，但是随着业务向客户的供应链上下游延伸，这些问题已经到了非解决不可的时候。我感觉他的思路和陈总裁是最接近的。看得出来，作为公司的二把手，他对于陈总裁的战略是一个非常好的执行者。

等我整理完所有访谈纪要，一看表已经是晚上十点左右。把当天纪要发送给项目组所有成员和谢大姐之后，我的大脑已经处于半昏迷状态。这时猛然想起同事们，也不知道他们情况如何了？

我收拾完东西锁好门准备走，一看对面谢大姐的办公室还开着门，灯还亮着，就走过去看看。谢大姐正在座位上看着电脑，一看见我马上招呼我进屋坐，挺高兴地说：我正在看你发的访谈纪要，挺不错的啊！把我们公司的情况了解得很透彻嘛。

我不好意思地笑了笑：哦，您这么晚还没回家啊？

谢大姐爽快地说：没事，我家住得近。看你今天这么晚还在加班，一个人顶了四五个人的活，挺感动的。你们公司确实很专业，没有耽误我们的项目。

我心想，有谢大姐这句话，我今天就算没白忙。谢大姐看我晕晕乎乎的样子，也就不和我多聊，催着我回去了。

回到宾馆，我就找老朱问了问情况。他说他们几个去了医院输液，回来又吃了药睡了一觉，现在感觉好多了，估计明天应该问题不大。老朱还说，我的访谈纪要他刚看完，觉得写得太好了。相比之下，以前很多项目里的纪要，虽然详细得多但是重点不突出，没有我写得清晰简洁。

我苦笑着说，当时脑子已经不够用了，篇幅大的我实在写不下来，只能抓重点，这也是无奈之举。老朱拍拍我的肩膀说，老码，这次兄弟们临时掉链子实在对不住，辛苦你了。从明天开始，我们几个一定把前面的进度赶上。他还建议，后面的访谈就用我今天的纪要作为模板，统一大家访谈前后期的工作思路。

这个建议给了我很大的启发。在项目里如何带新人，这一直是我在思考的一个问题。只让他们打下手干力气活比较稳妥，但他们的成长会很慢，对工作的热情也会慢慢消磨掉；让他们独当一面，又很难保证工作质量。老朱提出的模板是个特别好的思路，对于新人缺乏经验的工作内容，可以让他们跟着我或老朱一起完成一次，然后把结果做成一套模板，之后就可以让他们比较独立地去承担了。某些对经验要求比较高的工作，比如高层访谈，我们可以在旁边辅助他们，必要时做一些补充。这样做，新人有长进、有成就感，我们也可以轻松一些，不是两全其美吗？

老朱听了我的想法有些担忧。他说做咨询项目靠的就是经验，小年轻嘴上没毛办事不牢，在咱们指导下做点后端的活还行，要是出去抛头露面，说了什么不该说的话，让客户觉得咱们的咨询顾问没水平，那就砸牌子了。

我知道老朱的担心也不无道理。我自己以前做项目就碰到过一个实习生在第二阶段的讨论会上插嘴，明知客户预算和编制有限，还提议建设大集中的数据中心替代现有的分布式架构，引起全场哗然，弄得项目经理灰头土脸的。

但是我从接这个项目的时候就下了决心，要以一种全新的方式来完成这个项目。既然自己以前在项目里对于各种低效率、低质量、拼体力的工作方式有很多抱怨，这次就不应该再让它们出现在我的项目里了。不但要让客户满意，公司满意，还要让团队也满意。我当然知道这是一个很大的挑战，但是有挑战，工作才有意思，才有成就感。

老朱对我的思路很不赞同，但是他接着表示，既然我是项目负责人，怎么安排都是我说了算，他保证全力配合。最后他又忍不住苦口婆心地提醒我，这样做风险很大，搞不好要捅出大娄子，让我一定要三思而行。他说，反正公司又不考核你团队培养得怎么样，而且团队培养出来又不归你，项目结束后还不是要分配到其他项目去，何必做这种吃力不讨好的事呢？

我对老朱的提醒表示了感谢。虽然我们的观点有很大的分歧，但是我能感觉到老朱是支持我的。具体的安排我确实还需要摸索，作为一个项目管理的菜鸟，我也知道从理念落实到操作需要创造很多条件。不过，经过一天的访谈，我对于这个项目的范围基本心里有底了，这是我和老朱两个人的经验基本就能覆盖到的，万一新人捅了什么娄子，我和老朱也能及时补上。这就是我敢于尝试的底气所在。

第二天上午，项目组开了个短会，我给大家分配了访谈阶段的任务：上午对陈总裁的访谈全体参加，下午的访谈分成两组，我带小李小刘一组，老朱和小赵一组，每组访谈两位业务部门领导。再往后的访谈我和老朱就退居二线做记录，由其他人负责访谈。

听完我的安排，老朱无奈地对我笑了笑，小赵脸上是一副兴奋的表情，小李小刘则惊讶地瞪大了眼睛。过了一会儿，小刘才迟疑地问道：那我也要做访谈吗？

我答道：你和小李轮流做访谈和做记录，小李负责信息系统相关部分，你负责业务流程相关部分，我只做 observer，回来帮你们总结分析。老朱和小赵那边也是一样，不过就要辛苦老朱还负责做记录了。

小李说：可我们从来没有做过访谈的，以前连记录都轮不到我们做。

我又解释说，做访谈是诊断和规划的基础，如果你们缺席了这个步骤，没有自己对业务的理解，后面就真的只能打下手了。做访谈其实也不难，只要善于引导，抓住每位访谈人重点表达的两三个核心观点就可以。

这时老朱插话说：昨天的访谈纪要你们要认真看，今天的访谈也要集中注意力。明天嘛，照着老码的套路来就行了，机械一点没关系，千万不要总想着搞什么花头，晓得伐？

小年轻们各怀心事地点点头。我知道，他们对自己还缺乏信心，但是如果第一个访谈能顺利完成，后面的事情就不需要担心了。另一组的小赵是有一定经验的，让老朱带着应该没问题；我这边两个小孩，可能访谈之前还需要给他们模拟一次访谈，可以提前发现和解决一些问题。

陈总裁的访谈是我主谈，其他人做记录，偶尔老朱也会提一个问题，进行得很顺利。陈总裁强调集团要管控到业务细节，消除经营风险，加强业务协作，为客户提供一站式服务。他还坦陈，目前的各个业务板块布局虽然有其历史的合理性，却不适应未来公司的发展方向。至于如何改，他们自己也还没有考虑清楚，但是有个原则，那就是既要加强管控能力，又不能大起大落，影响现有业务。

这次访谈结束后，我感觉这次项目的重点和目标都很清晰了，那就是利用信息化手段促进客户的业务整合，尤其是跨区域的业务整合。此外，陈总裁还多次提到财务总监王副总裁，说目前集团业务整体规划正是由他来牵头进行的。虽然这个规划和我们的信息规划项目是两个分开的工作，但是我意识到，我们的报告必须以业务的整体规划为依据，这样才能得到客户的认可。

我想，王副总裁看来是个关键人物，最好能再和他谈一次，进一步把陈总裁的一些宏观思路细化到可操作的程度。可是昨天已经访谈过他了，他的时间又那么紧张，不知道能不能再约上？

中午吃完饭，我就去找谢大姐求助。谢大姐爽快地答应帮我再约，我表示了感谢，就接着去参加下午的几个访谈。

访谈结束之后，两个小家伙觉得收获很大，一下子有信心了。我和他们约好晚上吃完饭在宾馆里来一次模拟，我扮演客户，他们对我进行访谈，让他们再预演一下。

这时谢大姐过来告诉我，王副总裁这一个星期都腾不出时间，单独访谈约不了。不过两天后他要代表陈总裁接待美国某知名物流公司的 CIO 来访，建议我也去参加会谈。她说，双方有长期的合作关系，陈总裁对该公司的信息系统很欣赏，所以特地邀请对方高管过来交流，希望能借鉴他们信息化的一些经验。既然我们项目组也在，正好可以去旁听一下，如果会后王副总裁有时间，再看看能不能和他简单交流一下。

我觉得这是一个很好的机会，不过也有一些麻烦，因为这样就意味着后天我们这一组的访谈只能让小李和小刘单飞了。我考虑还是先不确认参加，打算等明天的访谈结束后看他们俩的情况再定。谢大姐听了也觉得这样比较稳妥。

晚饭我们是分开吃的，老朱带着小赵边吃饭边给他讲解了一些访谈需要注意的问题。我们三个吃饭的时候随便聊了聊，饭后的模拟也进行得比较顺利。他们两个基本掌握了访谈的程序，只是在把握被访谈人观点并加以引导这方面还欠缺点火候。

第一次模拟结束后，我给他们提供了反馈，并提示了他们需要注意的几个技巧，比如关注被访谈人的身体语言和语气，以及如何在对方跑题时通过提问把对方带回我们访谈的范围内，等等。年轻人的学习能力很强，到第二次模拟完成后，我觉得基本可以放心了。

老朱和小赵在第二次模拟过程的最后几分钟也来了。他们在旁边观摩了一会儿，也觉得两个小家伙的表现很不错。老朱提醒他们，每次在被访谈人谈完一段之后，都要把自己理解的要点用简短的语言作为总结，提供给对方确认，同时也是给对方一个完善和纠正自己某些观点的机会。我觉得这个补充很好。

模拟结束之后，小赵、小李和小刘都信心满满，表示有能力把访谈做好。老朱又给他们泼了点冷水，让他们不要太盲目自信，面对真正的客户，要保持心理稳定，不然一紧张思路就会乱。几个小家伙表示，有老大哥在旁边坐着，他们心里有底。

第二天的访谈没有让我失望，他们最后整理出来的纪要几乎和我写的一样好，访谈的过程也比较顺畅。其中小刘负责访谈了专程赶到总部参加访谈的华东分公司钱总，她的表现相当老练。

钱总的访谈可以算是最棘手的一个，因为他本身对这个规划项目就带有抵触情绪，来总部参加访谈并非情愿。他一开始就抱怨我们的访谈提纲里问题太多而且不专业，还说有一些商业机密不方便告诉我们，表现得并不是很配合。

遇到这种情况是比较意外的。别说前一天的模拟没有考虑到这种情况，即使是我和老朱这样有一定经验的顾问，也不敢打包票能做好。但是小刘在短暂的困惑之后很快恢复了镇定，开始从钱总表达的感受开始引导，让钱总发了一通牢骚。而钱总发完牢骚后情绪有所平复，估计也意识到这些东西不适合写到访谈纪要里，后面也就不回避小刘的问题了。

虽然钱总始终带着情绪，并没有把所有的想法都说出来，但我们还是整理出了他的核心观点：现有的业务框架是合理的，他不赞同对业务进行太大的调整，否则会让业务陷入混乱；关于信息化，他认为各区域的业务需求不同，不宜采用大一统的信息框架和人员组织方式，可以通过松耦合的信息交换方式进行信息的集成。

访谈结束后，钱总居然还夸了小刘几句，说她理解能力强，对他们的业务也很熟悉。这令我们都觉得很意外。小刘被夸得很不好意思，但是我看得出来，她内心是很为自己的表现自豪的。

因为对小家伙们的能力放心了，访谈结束后我就去找了谢大姐，告诉她王副总裁接待外宾的活动我可以参加。谢大姐很高兴，留我在她办公室里又聊了一阵子。

第三天上午的访谈就完全交给他们几个了，我作为王副总裁的陪同人员参加了和外宾的会见。在会场碰到了黄主任，他看见我很惊讶。

寒暄结束后进入正题，老外应王副总裁的请求介绍他们的信息化建设是怎么和业务策略配合的。这时，客户的翻译却屡屡卡壳。他对供应链和信息化的很多专业名词都不太熟悉，总要让老外先给他解释一番，还经常翻错。在整个屋子的参会人员注视下，他越来越紧张，正常的语句都开始结巴起来。王副总裁的脸色相当难看。

紧接着老外又说了一句话，翻译完全没有听懂，老外又用另一种表达方式重复了一遍，他还是很茫然的样子，无助地看着对方。

其实从一开始我就在犹豫要不要帮他们翻译。可是我毕竟是在人家的地盘上，不好喧宾夺主。

这时，王副总裁侧身问我：这句话你听懂了吗？

我赶紧给王副总裁解释道：他说，他们的信息系统建设也经历了一个演进的过程，从主机配套专线 EDI 到借助互联网构建分布式实时信息系统。这个变革是依据他们制定的业务战略来进行的，就是要在业务一线采集数据进行流程控制，同时这个变革也符合了信息技术的发展方向。

王副总裁满意地点点头：我想请你来帮我们翻译后面的讨论内容，可以吗？

王副总裁的请求我当然不能拒绝。随后一个多小时的会谈还算比较顺畅地完成了，宾主尽欢，那个翻译也如释重负。

中午请外宾吃饭的时候，王副总裁特地让我坐在他旁边，除了继续让我充当翻译，还抽空单独和我交流了几次。

他先问我自己是如何看待老外介绍的经验，我简单谈了自己的看法：对方以业务战略为导向的的信息化建设思路很值得借鉴，但他们也经历了一个比较长的建设过程才真正适应了业务的新需求，可见他们的信息化建设过程也很谨慎，先确定了一个阶段的信息化建设所要支持的业务目标，再据此渐进地对信息架构进行调整，这都是我们可以参考的。

王副总裁听我说完，带着欣赏的眼神看了我一眼，表示赞同。随后他又向我询问了我们的项目的状况。我尽量简短地向他介绍了项目的目标、进度计划和预期的交付物。他听得非常认真，不时点点头表示认可。看得出来，他对我们的规划项目还是比较感兴趣的。我想，如果我们的项目能给出一些有价值的东西，对他主管的业务规划就能提供有力的信息化支持手段。两个项目相辅相成，相互为对方提供支持，这是最理想的。

我在介绍项目之后，也提到访谈中遇到各业务部门之间有些不一致的观点。对于这部分，他只是静静地听着，却不发表意见。等我说完了，他又问我还有什么其他的困难。我想了想说，暂时还没有什么困难，就是希望能有机会再和他沟通一次，把陈总裁提到的一些思路具体化。他又点了点头，还是没有表态。

送走了客人之后，王副总裁转身握着我的手表示感谢，随后又说：最近我比较忙，整块的时间恐怕是腾不出来的。这样吧，你要是有什么问题，可以每周一的上午八点半到九点之间直接来我的办公室。这是集团高层例会之前的一点时间，我每次可以给你十分钟，可以吗？

我马上紧紧握着王副总裁的手说：那太好了！谢谢您！

说心里话，每周都能去找王副总裁沟通一次，这对我就是最大的礼包。哪怕每次只给我两分钟，对我来说都是喜出望外的结果。这相当于我们的项目每周都有一次和高管层进行确认和修正的机会，这样我就不怕后面的诊断和方案阶段会跑偏了。

回到项目组，他们也吃完了午饭，正在讨论今天上午的访谈。总体来说大家都比较顺利，只有小赵有些困惑：他访谈的郭副总裁除了自己主管的仓储业务之外，还多次跑出主题之外，针对信息化建设提出了很多结论性的意见，他不知道该不该把这些意见写到访谈纪要里。

我看了看这些结论性的意见，基本就是黄主任和我们喝茶那天晚上说的那些观点，无非是建设大集中的信息组织和信息架构，让集团信息办升级为一个核心部门，统一管理整个集团的信息资源。看来，郭副总裁确实是黄主任的铁杆靠山啊。

对于小赵的问题，老朱提了他的看法：虽然这些意见根本不在仓储业务访谈需要收集的信息范围之内，但是既然客户的高管层强调了，还是应该记录下来，说不定在后续步骤会用得上。

我觉得这个问题确实太敏感，一时还想不好该如何处理，就先让其他人都来谈谈自己的看法。

小李觉得这些无关内容就不应该写到纪要里。他说，这就好比做软件开发的时候，用户提出一些预定功能范围之外的需求，当然不能写进需求文档里。

小刘同意老朱的意见，她觉得不管客户说了什么，只要是他的核心观点就应该记录下来，而不是根据我们主观的判断来筛选。至于将来是否采纳，那就要根据我们对整体业务的分析结果再决定。

不管大家的观点如何，这个场面是我乐于看到的。年轻人在成长，他们了解业务之后更有自信了，敢于表达自己的见解，而且有逻辑清晰的分析过程来支持其观点。这就是作为一个优秀的咨询顾问所需要的基本素质。

可能是大家的热烈讨论让小赵受到了启发，他随后提出了一个折衷方案：在郭副总裁的访谈纪要正文之后再附加一个“其他意见”栏目，简短归纳主题之外的这几个观点。这样既能完整记录访谈内容，又主次分明。

大家一听，都纷纷表示赞同。我也觉得这是最好的处理方法。老朱不由得感叹道：年轻人脑瓜子就是活，有前途！以后要是再碰到这种情况，就照此办理吧！

有了这样好的开端，后面几天的访谈和资料收集都按照计划顺利完成了。我提醒自己不要过于乐观，毕竟绝大多数项目的第一阶段通常都很顺利，毕竟还只是了解客户业务和信息现状，没到要触动利益的时候，客户都还是比较配合的，从第二个阶段的诊断开始，各种问题才会浮出表面。

最后一天的访谈结束后，老朱忧心忡忡地找到我说，他觉得这次的时间安排不够紧，资料收集得也不够细。除了第一天我一个人加班干活，后面几天我们都显得太轻松了，到时间就下班，甚至有时候比客户走得还早，这样是不妥的，容易给客户留下我们偷懒的印象。另外，数据表单的整理也不够详细，以前都是整理到字段级，而小李这次只给出了表一级的，等到分析阶段，这些资料就不够用了。

我解释说，是我让小李整理到这个层次的。我一直觉得，天天加班，把咨询变成体力活，只会让客户看低我们的价值。我们要把时间花在专业的分析上，站在整体业务的角度去思考问题，这样才能体现我们的价值。把数据表单整理到字段级只是帮信息办打工而已，而且将来在这个层次上做分析，一下就把所有人都带到这些细节里去了，必然会迷失方向。这就是我们以前很多项目耗费了大量人力，客户却不认可的原因之一。

老朱边听我说边琢磨着，似乎觉得有点道理。我又接着说，这次，我打算尽量让大家在比较轻松的氛围下工作，最大程度地发挥每个人的潜力，给客户提供真正专业的建议。

老朱沉吟着说，你这个思路真是与众不同，也不能说没有道理。不过你也知道，咱们的参考模板里可是有几百页的数据分析，你现在这点资料能编得出这么多吗？

我摇摇头说，我这次不想写那么大篇幅的报告。你也看得出来，这次的核心问题是信息化思路层面的，关键在于方向性和可行性的论证。在思路都不确定的情况下，整理那么细的信息流程图没有多大价值。所以，这次的报告篇幅不会太大，我估计五百页之内足够了。

老朱瞪大了眼睛：一共才五百页？老板第二阶段收尾的时候要来拜访客户，恐怕到时候你连他那一关都过不了。

我冲他笑了笑：没事，到时候不是还有你嘛。你面子大，到时候一定要帮我说几句话。

老朱被我说得有点哭笑不得：我面子大什么啊，到时候还不是得跟着你一块挨批。算了，你心里有数就行，我们几个都听你的。其实我们几个在这次项目里的感觉都不错，我主要还是担心你后面要承担的风险太大。

我知道老朱说的是心里话。刚认识老朱的时候感觉他有点高傲，但一起共事了一段时间之后，发现他还挺贴心的。

集团访谈完成后，还有华东和华南分公司的现场调研。我和老朱商量了一番，这项工作就由他带三个年轻人去，我留在总部，保持和高层的沟通。这样，对于他们在调研过程中遇到的问题，我可以在这边及时得到集团的反馈。

老朱对这个安排很满意，华东分公司就在上海，调研正好安排了周四周五，周末他们还可以顺便回家呆上两天，然后再去华南分公司。这个日程安排其实是我精心设计的，但是我没有说破，不能留下假公济私的口实啊。

我对老朱半开玩笑半认真地说：听说华东分公司信息办的孙主任也是博士，对集团的信息规划不屑一顾，是个难啃的骨头。你们俩到时候过过招，来个博士大战，看看谁更厉害。

老朱有点疑惑地看着我：你真的想让我打压他？这样恐怕要把关系搞砸啊。

我赶紧解释说：不是打压他，但也不能让他压咱们。目前的形势是他对集团的信息规划能力不服，对咱们项目组也看不上，所以该展示实力的时候不能谦虚，让他知道咱们也不是吃素的。关系要处理好，对事不对人嘛。

老朱明白了：没问题。不过最好是我们博士见博士，两眼泪汪汪，互诉衷情，化敌为友。

我忍不住笑了：对对对，这是最好的结果，用你的真情感化孙主任。

黄主任在王副总裁那次接待外宾的会上碰到我之后，对我热情了很多。除了梳理信息资源的工作经常需要在一起讨论之外，有时候中午吃饭碰上，他也经常会坐过来和我聊上一阵子。我发现黄主任属于那种深藏不露的类型，说话也习惯只说一半，剩下的留着给你自己去想。

老实说，跟这样的人打交道是比较头疼的。以前我在项目里也遇到过不少，但是毕竟当时自己不是项目负责人，和他们打交道不多，而这次黄主任是对我们项目影响很大的一个人物，我必须处理好他这边的关系。

和黄主任聊的次数多了之后，我才搞明白他来找我的用意。他看到我和王副总裁建立了比较好的关系，也知道仅仅靠项目组织关系很难控制我们，所以主动来拉近关系。第一是套点消息，比如王副总裁有什么表态；第二是了解我们的动向，比如第二阶段初步的诊断意见是什么；第三是灌输一些观点，也就是向我们游说对他们有利的一些意见。

我根本没从王副总裁那里得到什么内幕消息，自然也没法给他透露什么。第二阶段都没有开始，也根本不会有初步的诊断意见。至于他们部门的观点和论据，其实本来是项目愿意了解的，但黄主任太功利，总是从自己的角度来考虑问题，而且分不清每个阶段需要调研的内容，表达方式又总是过于含蓄，说到关键的地方就含糊其辞，导致我很难和他进行有效的沟通。

黄主任大概也感觉到和我不在一个频道上，聊了一段时间就不再单独来找我了。老朱他们去外地两天后，信息办的周副主任约我谈项目进度的事情，态度比较生硬，说我们对集团的信息系统调研得不够深入，遗漏了很多需要详细分析的数据，这样做下去他们很不满意。

看来，老朱的担忧已经变成了现实。周副主任的意思很明白，就是要整理出详细的业务流程和数据关系，但这些都不是合同范围内的任务。以前的项目这么做，说白了就是项目管理里典型的“镀金”行为，产品做完了怕用户不认可，就额外给产品镀上一层金，指望靠卖苦力多干活，弥补核心价值的不足。可这次我是不打算这么干的。

我和周副主任交流了一番，他也知道这些任务不在合同范围内，价值也不大，但还是强调这是行业默认的做法，还说这是黄主任的意见。最后，他看我没有退让的意思，就给自己找了个台阶下，让我一定要慎重考虑，然后走了。

我想来想去，也想不明白黄主任到底是什么意思。之前聊了那么多次，也没听他提过这个，现在突然派个人来说，到底是怎么回事呢？难道是醉翁之意不在酒，那他的真正目的是什么？

我找时间给销售打了个电话。销售听我说完这个情况，说黄主任已经找他抱怨过我好几次了，每次都是他给安抚过去的。销售帮我分析了一番，觉得黄主任担心的是我们的报告改变现有的格局，让孙主任这些掌握了资源优势的对手进一步提高自己的地位，这样他的位置就危险了。

听了销售的分析，我有点开窍了。黄主任突然提出调研的问题是给我一个警告，如果我忽视他的诉求，他就会在项目里给我设置障碍，让我们的项目吃力不讨好，最后还没法通过验收。而且，只要我们没通过验收，给出的规划也就是一堆废纸，对他也就不产生影响了。

销售再三告诫我，黄主任是不能得罪的，后面两个阶段都要和他们一起干活，而且他在集团里对于信息化有相当大的话语权，如果他不认可我们的工作，项目根本无法成功。俗话说得好，县官不如现管嘛。

其实我也知道这一点。但是要想不得罪他，就得按对他有利的思路来组织我们的调研分析和结论，项目组就变成他黄主任的一张嘴了，这哪还有专业性可言呢？另外，集团里对项目有影响力的人多了，要是想面面俱到，谁也不得罪，这个活就没法干了。

我又想到在上海开准备会时小刘提的那个问题，到底谁代表客户？客户的需求谁说了算？这可真不是一个简单的问题。按照销售的看法，这个客户不是别人，就是黄主任。可是黄主任真的有能力代表客户吗？

和销售打完这个电话，我猛然意识到，在这个项目里，王副总裁才是客户真正的代表。跟对了人，事情才能做对方向。以往大部分项目的失败，从一开始紧跟信息部门负责人的时候就已经注定了。费力不讨好地加班画流程图数据关系图这些事情，在业务部门眼里根本就没有价值。

想明白这些事情，我感觉这个项目突然变得清晰了。既然已经建立了和王副总裁的沟通渠道，我要做的事情非常简单，就是在每个阶段遇到分岔路的时候，找王副总裁沟通一下，让他了解我们的思路，并且得到他的反馈意见。这么做，起码能确保我们在方向上不会有太大的偏差。

过了几天，老朱他们几个从华南回来了。老朱和孙主任的沟通进行得并不顺利，不过最后调研目标还是达到了。华南的何主任倒是很热情，还请他们吃了一顿海鲜。

调研基本完成，我们又花了两天时间分头整理调研报告。大家把自己负责的部分提交之后，就是汇总的步骤了。

我早就听说老朱汇总报告是顶尖高手，他只要看一遍大家的 PPT，所有的内容就都在他的脑子里了。因此，我这次就让他主持汇总工作，自己落得清闲。我自始至终都没有参与讨论，在旁边充当观察员的角色，果然大开眼界。

老朱让小李弄好投影仪，大大咧咧地往椅子里一坐，把大家的 PPT 先拷贝到一个文件里，然后切换到缩略图模式，看着每张图的标题就开始指挥小李调整每个页面的顺序：“第十二张‘仓储业务信息化现状’移到第七，第二十一张‘安全生产的信息支持需求’移到第十三……“。调整完顺序之后，他把 PPT 切换到编辑模式，让大家一起逐页观看其中的内容，讨论其中需要修改的片段。

有老朱的言传身教，这几个年轻人跟着他一起出了趟差之后，水平都有明显的提高。在 PPT 的讨论中，小赵发言是最积极的，提出的很多意见都相当有深度。小刘依旧谨慎，有把握的时候才发言，提供了几个很有价值的建议。小李更有自信了，在信息系统相关部分已经挑起了大梁，对业务的理解也大有长进。

老朱只花了两个多小时，就带着大家把第一阶段的报告整理好了。我让他们又快速浏览了一遍，改了几个错别字和一些用错的标点符号。这份报告一共才不到 100 页 PPT，但已经把客户的业务现状归纳得很有条理，每篇的内容环环相扣，逻辑非常清晰。我可以毫不谦虚地说，这份报告和我参与过的任何一个项目相比，都是毫不逊色的。

报告提交给客户后，得到的反馈基本都比较正面。一般在这个阶段，只要能把客户的业务现状完整地表述清楚，客户是不会有什么异议的，毕竟这些内容也都是他们自己提供的，没人会自己否定自己。

但第二阶段的诊断就不是这样了。我们需要针对业务战略的目标对客户的现状进行分析，找出和战略相抵触的因素，也就是诊断需要改进的部分，并用充分的论据来支持我们的判断。但是，无论有多少客观依据，主观的、基于经验的判断在这一步总是难免的，而这也是客户产生不同意见的来源。

其实，就算大家对于战略的理解完全相同，对于冲突来源的分析方法完全一致，潜在的利益重新分配也会对个人观点产生影响。将心比心，如果一项改革对整个公司有利，但会让我的个人价值贬值，我自己估计也很难接受这种变化。

到第三阶段产生咨询方案报告时，矛盾就更为激烈。这时候要给客户提供整体的规划和变革的路线图和时间表，这些都是非常具体的建议，会影响到每一个相关的部门甚至个人。在我们的方案潜在影响下，有些部门会获得更高的地位和资源，有些部门可能会萎缩，有些领导甚至可能失去他的位置。

其实我们在项目里一向是非常小心的，避免介入他们的人事安排和组织调整。而且，我们的结论往往也不是自说自话，而是有充分的客观依据，基本反映了管理层的思路。即便如此，往往都会遭到多方面的压力和批评。

我突然有点想明白了，有时候，咨询项目就是一个探雷器。管理层想搞点大动作，但是吃不准下面会有什么反应，就花点钱请咨询公司来做个项目，试探一下。如果下面的反应不大，咨询的结论就激进一点，不然，就缓和一些。如果咨询公司没有把握好这个度，或者没找准试探的点，就没法实现管理层的意图，难免会变成牺牲品。

比如这次，谢大姐一开始给我提供的组织结构图里，压根就没提胡董事长。我在安排访谈计划的时候也琢磨过这个问题，幸亏最后老老实实按图索骥，把胡董事长给忽略掉了。现在看来，如果当初访谈了胡董事长，恐怕战略和目标都会出现两套完全不同的东西，到时候以哪个为依据来做诊断和方案就是个大难题了。客户帮我们屏蔽了一些外部的杂音，这也算是个好事。

我觉得到这个阶段有必要和王副总裁沟通一下了。到周一，正好是我们第二阶段开始的第三天，可以把这个阶段的总体思路给他做个汇报，再听听他的反馈意见。我心里没底的是，不知道王副总裁能给我们提供多少实质性的东西。如果他只是听听，不置可否，或者给出的是模棱两可的意见呢？毕竟他对我们的项目并不是特别了解。而且十分钟的时间能谈出什么结果，我也不敢抱太大的期望。

周一，我就是抱着这种忐忑不安的心情给王副总裁打了个电话，王副总裁一听是我，很热情地让我直接到他办公室去谈。

我到了一看时间，正好八点五十，就尽量简单地介绍了一阶段的进展，然后把二阶段的思路汇报了一下。王副总裁认真地听完，又问了我两个有关第二阶段目标的问题，就表态说，这样安排是合理的，他觉得没有什么问题。

其实我更想听到的是一些具体的意见，要是他能直接提示我第二阶段的主要结论应该是什么，那我不就省事了么？可惜王副总裁根本没有做这方面的表示，连一点暗示都没有。

回到办公室的路上，我心里有点沮丧。原先的担心变成了现实，本来指望王副总裁能给我提供一些有指导价值的意见，没想到也就是听了听我们的工作步骤，表示了一下认可而已。

小刘看见我回来，就告诉我刚才黄主任过来找我，正好我不在。小刘问他有什么事，他支支吾吾的也没说什么，就走了。

我心想，他能有什么事，还不是原来那一套，除了从我这里套点话，就是向我贩卖他的那些私货。我也不打算去找他，就假装不知道他来过好了。

这时我转念一想，其实我对王副总裁的期望不也是这样么？就像自己要参加考试，却想直接从主考官那里要答案一样。我对待王副总裁和黄主任的区别，无非是判断王副总裁那里有我想要的答案，而黄主任那里没有。王副总裁的做法其实才是专业的，他请你来做咨询，你得依靠自己的专业能力去分析，拿出自己的结论，才能赢得他的尊重。

我不禁有些鄙视自己，在黄主任这里才遇到这么一点压力，就差点丢弃了自己的职业素质，真是丢人啊。幸好自己没有在王副总裁那里表达出这个意思，不然恐怕会被人家看低了。再说，王副总裁还没有看到我们实质性的分析，不知道我们到底有几斤几两，我现在还没有资格跟人家切磋太具体的问题。

我一个人出去在院子里溜达了几圈，越想越明白了。其实，王副总裁在最初的访谈里已经给我指出了明确的方向，只是我没有完全消化而已。光看到集中管控的目标还不够，还要结合大客户、大项目这个业务发展的方向，才能充分理解集中管控的意义和具体的实施手段。从这个角度来看，哪些业务流程需要改进，哪些组织架构需要调整，就一目了然了。

想到这里，我感到很兴奋，就把老朱找来一起讨论。

老朱听完我的思路，提了几个问题：大客户、大项目这个方向应该没错，但是具体他们分几步走？这么大的业务调整不可能一步到位，在我们规划的三年范围内，能调整到什么程度？我们的信息化建设方案要支持他们的业务调整，又应该如何划分阶段性目标呢？

我回忆了一下之前和王副总裁的沟通内容，记得在访谈纪要里是有这方面内容的，但是具体的回答已经记不起来了。看来，访谈纪要是个宝，不能光是写到 PPT 里就完事了，还得好好研究一下才行。

老朱也赞同我的意见。他说，咱们应该先把手头的分析先停一下，把访谈纪要里的要点整理出来，按业务层次进行梳理，整理成一个树状图，有冲突的观点也要标出来，这样就看清楚哪些业务调整是共识，哪些有不同观点。对于共识部分，可以大胆地细化，对于有冲突的，就需要认真分析了。

我觉得这个思路非常好，就让老朱牵头负责这项工作，把其他的任务都暂停了。一天之后，我们就整理出了这个树状图，分析工作的条理性马上大有改观。

看到这个图，我对老朱的能力感到由衷地佩服。老朱也对这个结果非常满意。他感叹说：以前咱们干活，很多步骤都是知其然而不知其所以然。这次我最大的收获就是不要想当然，每件事都想明白了再做。其实，咱们这里有好多独创的经验，可以介绍给其他项目组，对整个公司都是很有价值的。

有了清晰的方向和老朱的指导，几个年轻人的创造力和积极性充分发挥了作用。虽然大家每天工作的时间并不长，但是做出来交付物的质量之高，是我以前没有见到过的。

黄主任偶尔还是有一搭没一搭地找我聊天，没有再提项目范围的事情，估计也是想看到第二阶段的结果再说。他手下的几位工程师在第二阶段参与到项目中，和我们一起分析信息化架构部分，小李和他们相处得很愉快。程序员在一起沟通总是很简单的，这一点我也很羡慕他们。

谢大姐也找我帮忙，说她要参加交通部组织的一个行业交流会，让我根据调研素材帮她整理一份集团信息化现状的报告。谢大姐的忙我肯定要帮，而且我可以借机塞进去一些内容，也能顺便宣传一下我们公司，显然这是一件两全其美的事情。

我安排小刘按照会议要求帮谢大姐整理材料，小刘抽了两天半时间把这个任务完成了。谢大姐看到我给她的报告非常满意，我告诉她这是小刘的功劳，谢大姐又夸了半天小刘。她说小刘这姑娘特别好，长得又漂亮，他们公司有几个小伙子都找她打听小刘有没有对象。

我哈哈笑着说：您还是先别帮你们公司的小伙子介绍了，我们项目组有俩男光棍，还得先紧着他们来吧。

谢大姐也笑了：哦，肥水不流外人田啊？我就是那么一说。其实我以前帮人介绍对象，成功率还挺高的呢。

和谢大姐打交道多了以后，就会发现她真的挺好相处。她这人既没什么心眼也没什么野心，对人特别热情，不管碰上谁，能帮忙的都尽量帮忙。每次我到她办公室，都感觉很轻松愉快。我想，这样的人在每个组织里也是不可或缺的，他们能起到润滑剂的作用。实际上，能真正具备这种润物细无声的能力的人并不多。

第二阶段的初步报告出来以后，我和老朱都觉得挺满意。我们只用了一百四十几页的篇幅，就把所有的重点问题都分析清楚了。另外一个好消息是部门经理因为有一个大项目的售前需要支持，临时决定不来我们这边，这样我就不用费心考虑怎么应付他。不然的话，万一他要真的对我的报告厚度不满意，我还真没有把握能说服他。

在规划项目里，最关键的就是这个阶段，它起到了承上启下的作用。有了诊断结论，第三阶段实施方案的大方向就基本确定了，剩下的只是如何把它细化成一系列步骤和时间表而已。我想，现在是时候找王副总裁汇报一下了。

我带着一叠打印的第二阶段报告，再次见到了王副总裁。他先听我概述了一下第二阶段的总体分析和结论，然后接过我手头的报告，仔细看了起来。我看了一下手表，十分钟已经过去了，不禁有点着急：他听完了汇报也不表态，这么看下去，今天又得不到什么反馈意见了。

过了两分钟，秘书过来提醒他，例会时间到了。王副总裁摆了摆手说让他们先开始，就继续埋头看我们的报告。过了一会儿，他似乎才想起来我还坐在旁边等，抬头一指茶几上的烟，让我先抽支烟自己泡点茶喝，等他把报告看完。

我本来是不怎么抽烟的，既然领导请我抽烟，我也就点上了一根。泡茶太麻烦就算了。我为了不给他造成压力，就站起来在他办公室里到处转转，又随手拿了份报纸看了起来。

王副总裁看了足足二十分钟才放下手里的报告，脸上带着笑容对我说：这份报告很好，把我们的目标和问题都分析透了，有的问题我们自己都没有意识到，很有专业价值。

我克制住自己激动的心情，问他里面有没有遗漏或者错误的内容。王副总裁说，基本没有什么需要改动的内容。过了一会儿他又补充道，规划部刘总在访谈里提的循环经济你们还是加到总体目标里吧，虽然这个不是重点，不过刘总是谢大姐的上司，你们项目里一点都不体现他的观点也不好。其他的我看都没问题。

我恍然大悟，连连点头，然后提醒他说：您今天上午是不是有例会？那我改天再和您约时间吧。

王副总裁摆了摆手说：没关系，今天的会我就不参加了，财务部的张总在会上，他会找我汇报的。他顿了顿，又接着问我：第三阶段你们有什么思路？

我给他介绍了第三阶段我们的几个步骤和产生的交付物，强调这个阶段是以信息化建设的实施为目标的，并不会涉及业务方面的具体方案，毕竟这是信息的规划项目嘛。

他听完点头赞同：这个计划我觉得可以。业务方面的调整比较复杂，但是我们的方向和计划你们也看到了，我们推进的决心很大，陈总裁下个月会牵头启动一系列的调整。你们的信息化建设方案可以把目前的业务调整计划作为依据来制定。

这段话无疑是给我又吃了一颗定心丸。看来，我们目前的诊断已经得到了集团高层的认可，第三阶段的工作也有了一个很坚实的基础。

王副总裁接着又问道：第三阶段有没有什么困难？

我想了想，趁着这个机会应该把目前最大的困扰说出来，看看他的态度。但是说到什么程度一时还想不清楚，如果说黄主任如何如何，这等于告黑状了，肯定是不行的。而且我也没有任何根据，黄主任也没有提出过什么具体的诉求。要是说得含糊其辞，跟黄主任的表达方式一样，王副总裁肯定也没法给我任何明确的意见。

王副总裁看见我犹豫的样子，又补充了一句：没关系，你有什么问题都可以说。

我当然不会傻到真的有啥说啥，不过他这一句让我冷静了下来。其实，不管黄主任还是孙主任，郭副总裁还是其他一些人，他们关心的无非是机构设置的问题。把这个问题端到台面上，显然更合适，也更准确。

我答道：其他技术问题都好办。现在没有把握的主要是信息相关组织结构的问题，比较敏感。

王副总裁听完思考了一会儿，又问我：按你的看法，我们集团的信息组织怎么设置，才能充分满足业务的要求？

我说：为了为业务整合提供支持，最理想的方式当然是大集中统一管理，把信息资源集中起来。不过，这样做伤筋动骨，风险也不小，需要慎重论证。

王副总裁点点头：集中管理是必须的。但是大集中方式的调整力度太大，对现有业务的支持能力容易会出现问题。而且，集团未来要精简机构，压缩编制，这么多信息技术人员在集团里肯定也放不下。

这对我又是一个非常重要的信息，而在人力资源部门的访谈里并没有提到这个重大变化。看来，集团的编制调整只是高层的一个决策，还没有开始通报到执行层。那么，我们原本打算提出的大集中方案是不可行的了。就这样一句话，就避免了我们做大量的无用功。

这时，秘书又进来提醒王副总裁，例会已经结束，后面是财务部和仓储部有关近期仓储设施投资的一个重要会议，郭副总裁已经在会议室等他了。

王副总裁站起身，抱歉地对我说：那今天咱们就到这里吧？这个会我是逃不掉了。

我赶紧站起身陪他走到门口，和他握手道别，可心里还是有点不甘心。刚讨论到实质性的关键问题，就被这样打断，实在是太可惜了。

这时我脑子里突然电光石火般冒出一个想法，趁着他还没转身，抓紧时间补充道：王总，能不能考虑矩阵式管理？现有信息人员的编制和行政管理都在当地，集团成立信息中心负责项目管理，集团所有信息资源也能通过信息中心进行整体协调。

王副总裁思考了一下，脸上露出笑容：可以。这是一个两全其美的方案。

我也忍不住笑了。至此，这个项目已经尘埃落定，再没有任何难点了。

王副总裁又补充了一句：你们最好再拿另外一套方案，两种方案做个比较，然后再推荐你们觉得好的方案。这件事陈总裁一定会关注，他喜欢做选择题。你要是只给他一套方案，就有50%的可能被否定。

说完，他就转身急匆匆地走了。我看着他的背影，心里满怀感激。

第二阶段的报告提交给客户之后，大部分的业务部门都表态支持，但各种反对的声音也冒了出来。有批判我们的分析不严谨的，有质疑我们的诊断不符合他们业务实际需求的，还有人说我们对集团未来发展方向的理解有错误。

对于这些反对意见，我们另外提交了一份说明文件，逐个问题进行了澄清。王副总裁也专门组织了一次各业务部门主管领导参加的内部讨论会，这次会议之后，这些反对的声音基本就消失了。

以王副总裁的意见作为指导，后续的工作一下子变得很简单，但是工作量还是不小。我基本也全时投入到报告的编写工作中，和大家一起讨论。这些都是我熟门熟路的任务，加上有老朱和几个成长起来的年轻人，整个工作过程相当顺利。

小李在第三阶段发挥了关键的作用，把所有业务需求和信息化建设方案无缝地结合到了一起。我发现，小李在信息化实施方面的知识相当全面，从开发到运维都是一把好手。

至于黄主任最关心的机构设置问题，我们提出来并经过王副总裁认可的方案肯定不能令他满意。实际上，即使我们的建议是最初倾向的大集中方案，王副总裁这里也不会同意，而且具体的人事安排也未必会是他想要的结果。

第三阶段的报告整理完，和前面两个阶段报告合并在一起，就形成了整个项目最终报告的初稿，加在一起四百多页。初稿出来以后，我们周末去当地的一个酒吧放松了一下。几个年轻人尤其活跃，玩筛子、扔飞镖，玩得不亦乐乎。我和老朱抽空又讨论了一下报告的结构，还有最后验收的安排。

王副总裁对我们的最终报告初稿很感兴趣，让我们专门安排一次小范围的验收预演，专门给他讲解一遍。

验收会上讲四百多页当然是不可能的。为了适应讲解的时间，我们又把最终报告压缩了一个验收会议的版本，一共八十多页，把其他细节放在后面作为备份页。

我又和老朱商量，为了稳妥起见，这次演示由我们两个人来讲，其他人先旁观，最后正式的验收会上再让每个人讲解各自负责的部分。

我本来以为老朱会赞同我的意见，没想到老朱却说，既然是预演，应该让大家都有练习的机会，不然光看着有什么用？而且他们负责的部分咱们也不熟悉，万一领导针对某个细节提问，咱们答不出来怎么办？

我想了想觉得也对，反正王副总裁也不是外人，即使某个同事因为紧张讲得不好，问题也不大。

预演前一天，我们几个把所有的内容又仔细过了一遍，可就是这样，最后还是出了点状况。

报告讲到一半的时候，正好是小赵在讲这次规划需要重点支持的业务板块及其信息化需求，下一个就该我来讲信息建设总体思路了。我在座位上随意翻看着后面的 PPT，突然发现信息机构设置的部分我们只给出了一套方案，就是王副总裁认可的矩阵式管理方案，却忘记了他交代的另外一套比较方案！

我不禁惊出了一身冷汗。王副总裁特意叮嘱的事情，到我这里成了耳旁风，这也太不应该了！

我赶紧看了一眼小赵的讲解，还剩三张幻灯就该我讲解的部分了，也就是说，我最多还有两三分钟的时间来纠正这个失误。

事不宜迟，我赶紧把这两张 PPT 复制粘贴，然后在复制的那两张 PPT 上修改机构图和相关的说明。边改我心里边想，另外一套方案是怎么样的呢？总不能写个明显很离谱的方案吧？

这时我想起以前做过的一个类似项目里，我们的建议是在总部成立一个信息化建设领导小组，统一协调总部和所有分支机构的信息资源，这也是一种可行的做法。没有时间再多想了，我赶紧按照这个思路进行修改。

刚改了一半，就听见小赵说自己的讲解结束了。我心里一凉，完了，来不及了。

这时，王副总裁提了一个问题：这里面提到了虚拟化业务流程的概念，我很感兴趣，你能不能详细介绍一下